Administración y Administradores: Una Revisión de Conceptos en Clave Histórica de Fabrizio Lorusso – Revista Economía & Administración UAO Colombia

Revista economia administración[Artículo académico de Fabrizio Lorusso en la revista de la Universidad Autónoma de Occidente de Colombia – Link al PDF original – Cita “Administración y administradores: una revisión de conceptos en clave histórica”, Revista de Economía & Administración (Univ. Autónoma de Occidente-Cali-Colombia), vol. 15, n. 2, jul-dic 2018, ISSN 1794 – 7561, pp. 101-120]

Administración y Administradores: Una Revisión de Conceptos en Clave Histórica*

Administration and Managers: A Review of Concepts in the Light of History

Resumen

El artículo constituye una revisión de tipo documental en clave histórica de conceptos y términos muy utilizados en la literatura académica, en los medios de comunicación y en la práctica cotidiana de la administración de negocios. Sin pretensión de exhaustividad, ahonda en las contextualizaciones históricas y en el análisis de lo que se entiende académica y comúnmente por administración, con las acepciones que adquiere como management y gerencia, así como en las definiciones de los conceptos de líder, mánager, emprendedor y empresario. Finalmente, ofrece un cuadro de referencia para la historia económica y de la administración, útil para la didáctica sobre la conceptualización del administrador y las tareas que lleva a cabo, así como sobre la administración entendida tanto como práctica como disciplina y teoría.

Palabras clave

Historia, administración de negocios, gerentes, marco conceptual.

Abstract

This paper provides a historical and documentary review of concepts and terms widely used in the academic literature, in the media and in daily practices related to business administration. Without being exhaustive, we explore the historical context in order to analyze what became understood academically and commonly as administration, examining the meanings it acquires when framed as management and direction, as well as the definitions of the concepts of leader, manager, entrepreneur, and businessman. The analysis provides a framework for rethinking economic and business history in a way that sheds light on the way the role of the administrator has been conceptualized and the tasks attributed to him. Finally, the paper contributes to the conceptualization of management understood both as practice and as a theoretical discipline, which may be useful for teaching.

Key words

History, business administration, managers, conceptual frame.


* Artículo recibido el 30-01-2018 y aprobado el 06-04-2018.

α Fabrizio Lorusso es Doctor en Estudios Latinoamericanos de la Universidad Nacional Autónoma de México. Académico de tiempo completo en la Universidad Iberoamericana León (Guanajuato, México).

Introducción

La teoría general de la administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que estudia la administración en general, entendida como conjunto teórico-práctico aplicable en distintos entornos, como son las empresas lucrativas u otras organizaciones no lucrativas (Chiavenato, 2006). Inves- tiga la administración de las organi- zaciones bajo el punto de vista de la interacción e interdependencia de seis variables principales: tareas, estructu- ra, personas, tecnología, ambiente y competitividad de las organizaciones. Su integración, adecuación e interac- ción dinámica es el reto primario de la administración, pues sus enfoques históricos necesitan adaptarse y evo- lucionar, a partir de los hallazgos de los anteriores, para ser funcionales y aplicables (Chiavenato, 2006). En ese sentido, la TGA es una idea unificadora formada por los diferentes enfoques y teorías que, de manera cumulativa se incorporaron como progresos e integraciones sucesivas en la historia del pensamiento administrativo, bási- camente desde la primera década del siglo XX. Esto, para que cada una na- ción pudiera afrontar los planteamien- tos y problemas más desafiantes de su época y lograra proponer respuestas específicas, mejorando así incremen- talmente el conocimiento establecido hasta el momento (Chiavenato, 1979).

Se trataba pues, de un conocimiento que no se presentaba ordenado ni del todo coherente, sino que apare- cía como una selva de  contenidos  y aplicaciones relacionadas con la administración de las organizaciones y de los negocios, las cuales estriba- ban de distintas disciplinas, autores  y experiencias históricas, a veces en conflicto entre sí, más que de intentos de creación teórica o de unificación de pensamientos por parte de sus iniciadores o referentes intelectuales.

En 1961 se dio un primer reordena- miento teórico. Koontz (1961), de la Universidad de California, se preocupó tanto por difundir más y mejores conte- nidos en las organizaciones, como por consolidar la fundación de una ciencia administrativa con un nivel académico a la par de las demás ciencias socia- les, con miras a subirla en la tarima de las exactas. Por ello, este autor se dio a la tarea de clasificar el corpus teórico disponible en seis escuelas o enfoques (del proceso gerencial, la empírica, del comportamiento huma- no, de los sistemas sociales, la teoría de las decisiones y la matemática), y subrayó, en cada una, contribuciones y límites y elaboró propuestas para definir unívocamente la administración y resolver el problema de la “jungla de la semántica” que la afectaba (Koontz, 1961).

El académico de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, Claude

  1. George júnior en su Manual Clásico sobre el Pensamiento Administrativo (George Jr., 1974), identifica cuatro escuelas: la tradicional o científica (a veces llamada clásica) de Frederick W. Taylor y Frank Gilbreth; la del compor- tamiento, centrada en los individuos, con teóricos como Elton Mayo y Hugo Munsterberg; la del proceso adminis- trativo, concentrada en procesos y funciones, con Henri Fayol y Oliver Sheldon; finalmente, después de la Segunda Guerra Mundial, se dio el auge de la escuela cuantitativa que ve en la administración una secuen- cia de decisiones fundamentadas en un análisis cuantitativo, la cual ha tenido muchísimos contribuidores, en su mayoría “prestados” de la micro y macroeconomía, de la econometría, la estadística, las matemáticas aplicadas y financieras, la ingeniería y la física.

En la taxonomía de las escuelas del pensamiento administrativo, también se han incluido las experiencias de las civilizaciones antiguas y de la época medieval, refiriéndose a la construcción de grandes obras y edi- ficios, a los ejércitos y las instituciones religiosas, al almacenamiento y a los talleres artesanales preindustriales, a las organizaciones feudales, a los comerciantes y mercaderes y se sue- len considerar, en la estructuración

y evolución histórica de conceptos y términos administrativos que se nu- tren de los aportes de otras ciencias sociales y humanas. Asimismo, a los economistas clásicos, testigos y teóri- cos de la primera revolución industrial y del nacimiento de la fábrica moderna, como Adam Smith, David Ricardo, Alfred Marshall y J. S. Mill (Jiménez, 2003). Junto a esta evolución histórica y teórica de la administración, también los términos y conceptos originados de ella han tenido cambios y han asumido nuevos significados, además de que su aplicación se ha extendido a cam- pos semánticos distintos, invadiendo el discurso político, el periodístico y el cotidiano, entre otros, por lo cual el objetivo de este artículo es pasarlos en reseña y contextualizarlos mediante análisis de bibliografía.

Administración y management en clave histórica

 

Según la mayoría de los manuales dedicados a la práctica y a la teoría de la administración, esta puede definirse como la adquisición, distribución y uso de los recursos a través de las cinco principales acciones o funciones del management, es decir, la planificación, la organización, la provisión o gestión de personal, la conducción-motivación o liderazgo y el control o evaluación. Más específicamente, involucra la

coordinación de recursos humanos, financieros, materiales e informativos, con el fin de cumplir con los objetivos de una empresa y operar un negocio eficientemente (Martínez, 2002; Brown & Moberg, 1996; Hernández, 2002). Esta definición, con unas pequeñas variaciones de forma según el autor, responde a una interpretación “clá- sica” de la empresa como tipología de organización. Ello significa que es de tipo mecanicista y racionalista: la organización es vista como secuen- cia o suma de elementos, como una máquina para maximizar beneficios a través de la realización de unas fun- ciones (es la idea más difundida en los cursos introductorios a la administra- ción) (Morgan, 1990). Por lo tanto, los administradores son los empleados (o los mismos dueños de la empresa) con dichas responsabilidades y, para cubrirlas, tienen papeles o funciones de tipo complementario: interpersona- les, de información y de tomadores de decisiones.

La definición clásica también concibe a un administrador como la persona responsable de supervisar el apro- vechamiento de los recursos de una organización para conseguir las metas que esta se impone, por medio de un proceso de administración capaz de aprovechar los recursos de la organi- zación de manera eficaz (conseguir las metas) y eficiente (uso más productivo

de sus recursos), mediante las fun- ciones gerenciales (Jones & George, 2006). Tal abordaje mecanicista tiene rasgos reduccionistas, al dividir un proceso complejo de administración en sus fases técnicas y sus variables cuantificables, gracias a las cuales se lograría una racionalidad total y una optimización expresable a nivel matemático, tal como lo plantea tam- bién la teoría económica neoclásica, cuyo enfoque sobre el desarrollo es de tipo lineal y dual, ya que supone la transformación por etapas (visión lineal, progresiva) de la sociedad, de tradicional a moderna (visión dual), o sea, dinámica y plenamente capita- lista, con un fuerte papel del sector emprendedor (Gutiérrez, 2007).

Pese a su gran difusión, su validez se ha limitado a contextos cada vez me- nos relevantes en la actualidad, pues se aplica a entornos relativamente estables, caracterizados por una baja intensidad competitiva, a organizacio- nes estructuradas y con un nivel de incertidumbre y complejidad maneja- bles, según el esquema interpretativo de la era de la máquina (Dijksterhuis, 1999). Los desarrollos recientes de los estudios administrativos han mostrado la tendencia a superar e integrar dicha visión con una definición “moderna”, ya incluida en algunos manuales, y con propuestas de definición “pos- tindustrial” que recuperan las últimas

evoluciones de las ciencias hermana- das y de apoyo para la administración como la sociología, la economía y la ciencia política (Rumelt, Schendel, & Teece, 1994). Entonces, un segundo grupo de manuales, como el de Dá- vila (2011) o el de Koontz y Weinrich (2004), define la administración con esta acepción “moderna”, así como lo plantea Volberda (1998), quien recalca la importancia del aspecto relacio- nal y de la organización como ente social, además de integrar en sí los enfoques de las relaciones humanas, de la contingencia y de los sistemas (Mayo, 1963 y 1972; Thompson, 1967; Jackson, 2000). Entonces, la adminis- tración se concibe como “una forma particular de coordinar las actividades realizadas por las personas dentro de un clima organizacional específico que facilita las acciones de los individuos y de la organización, en el cumplimiento de su objetivo de responder a las ne- cesidades de la sociedad, manifiestas en las demandas de los mercados. Los agentes, con unos roles determinados en la organización y haciendo uso de los recursos tangibles e intangibles, desempeñan las funciones adminis- trativas requeridas para el logro de los objetivos de forma eficiente” (Torres & Mejía, 2006, p. 121). Autores como Alcérreca (2000) y Kast y Rosenzweig (1988) introdujeron, dentro de esta perspectiva, ampliaciones acerca de la relación con el entorno, el desarro-

llo del clima organizacional para fines colectivos e individuales, la diversidad de papeles y la administración como efecto de la acción del administrador. La administración pasa de ser una ac- tividad operativa a una de coordinación de recursos con carácter estratégico con respecto al entorno competitivo que tenga en cuenta los roles psico- lógicos, sociales y culturales de las personas y los intereses en juego.

Aun así, a pesar de ser más completa, esta definición, según Torres y Mejía (2006), no toma en cuenta debida- mente algunos elementos importan- tes como la relación con la toma de decisiones, el papel de los individuos y grupos de interés, los procesos polí- ticos, la relación y los procesos de in- fluencia entre individuos, organización y entorno, así como las diversas racio- nalidades posibles en la coordinación de recursos, es decir, muchas de las cuestiones levantadas por corrientes y escuelas de pensamiento, tales como el neoinstitucionalismo en la economía y en las organizaciones, la estrategia, la posmodernidad aplicada a la teoría organizacional, la institucionalista de la sociología, la teoría de sistemas y la ciencia de la complejidad. Por tan- to, considerando que la interacción y codeterminación entre recursos, com- petencias, estrategia, organización y entorno, son continuas, se propone una nueva definición de administración

(perspectiva “post-industrial”) como: “El proceso social de integración de conocimientos y habilidades individua- les y la creación de conocimiento co- lectivo que, alineados por la estrategia de la organización, permiten dar con- tinuidad a las organizaciones gracias a los procesos de adaptación a con- diciones de incertidumbre del entorno. En el centro del proceso de integración y generación de conocimientos se encuentran: multiplicidad de personas, quienes interactúan a partir de sus intereses, historias, percepciones, per- sonalidades, intuiciones, esquemas de razonamiento diferentes, y generan de base un conjunto de símbolos y significados que originan las organi- zaciones” (Torres & Mejía, 2006, pp. 127-128). Esta parece más adecuada para la comprensión de contextos des- estructurados, competitivos, globales y complejos, tanto interna como externa a la misma organización, en donde la creación de competencias, innovación y conocimientos son cada vez más relevantes y estratégicos.

Gerente, mánager, administrador:

¿cuestión de palabras?

 

Las diferencias de enfoques y defini- ciones acerca de qué es o no es admi- nistración, con referencia especial a la administración de las organizaciones o instituciones y, a su vez, dentro de

las empresas, también se observa en la diatriba de los términos, cercanos entre sí, empleados en la literatura, en las carreras, en la prensa y en la realidad diaria de la administración de negocios. Sin embargo, la confu- sión de palabras como administra- ción, gestión, dirección y manejo o management con sus derivaciones nace, más bien, de inconsistencias en las traducciones, usos locales e intercambios de términos, además de la escasa atención dedicada a su esclarecimiento y colocación histó- rica y semántica. Generalmente, se usan como sinónimos, aunque puede haber distinciones útiles como en el caso de la palabra gerencia, menos general y substancialmente referida a la dirección de  empresas (Torres & Mejía, 2006). En este sentido, es importante precisarlos brevemente, pues si se arranca una discusión a partir de una idea simple o vaga sobre administración desde las aulas y en los medios, también su práctica podría tener ese carácter simplificador y redu- cir su alcance (Lowendahl & Revang, 1998). La casi total ausencia de este debate, que es un gajo de la historia de la administración y amplía la visión de la misma profesión en su práctica, en las universidades y las Business School (B-School) es un buen motivo para dedicarle un espacio.

Mintzberg (2004) trató de distinguir

entre educar a los managers (admi- nistradores/gestores), a los entrepre- neurs (emprendedores) y a la business people (empresarios/hombres de ne- gocios). A esta división se superponen las que hay entre una formación para el servicio público y las empresas estatales (administración pública) y para los negocios o empresas priva- das (administración privada); y entre la escuela de negocios o B-Schools y el posgrado de administración de empresas (Mintzberg, 2004). Pese a las diferencias entre el MBA estándar, sobre todo de los concebidos dentro de las B-Schools, y una maestría en Administración de una facultad uni- versitaria, como son, por ejemplo, los requerimientos de ingreso, una parte de los contenidos o las tipologías de sedes y campus en donde se desa- rrollan, es posible hablar de cierta convergencia de los dos modelos que, finalmente, representan dos facetas de la misma educación empresarial y ge- rencial. Por lo anterior, el análisis aquí se enfocará en el modelo del MBA, nacido en Estados Unidos y exporta- do a América Latina y al mundo, aun considerando que en los rankings y en los análisis específicos de la literatura, muchas veces, se dejan de lado las diferencias de estos con las maestrías académicas y se tratan como el mismo producto

 

Aquí se utiliza el término inglés ma-

nagement como equivalente de admi- nistración. Si se habla de la gerencia (y no de áreas específicas como las ventas o la contabilidad), esta coinci- diría con administración de empresas (Business Management) que, a veces, se maneja como “administración de negocios” (en inglés igualmente se usa Business Administration). Asi- mismo, el mánager se entiende como “administrador”, mientras que se usa la palabra “gerente” al referirse al director-administrador o mánager de una organización/institución econó- mica o empresa. Para subáreas o fun- ciones de la empresa, existe el uso de expresiones como “administrador de ventas” o “administrador de recursos humanos” y también el uso de “gerente de ventas” (Sales Manager) y “gerente de recursos humanos” (Staff/ Human Resources Manager), en sustitución del obsoleto jefe del personal. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE), consultado en línea, gerente es “él que dirige un negocio y lleva la firma de una socie- dad o empresa mercantil, con arreglo a su constitución” (RAE, 2018a), por lo cual su uso para subáreas administra- tivas pareciera algo forzado, por lo cual sería mejor su empleo para la gerencia general de un negocio, aunque ya es bastante común en ambos casos. El verbo “gestionar” y el sustantivo “gestión” son, más bien, sinónimos de administrar/dirigir y administración/

dirección, al referirse a “las diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera” (RAE, 2018b), pues se refieren a varios tipos de objetivos económicos y extraeconómicos, no necesariamente a un negocio como la gerencia.

Finalmente, existen dos principales acepciones del concepto de admi- nistración: la primera representa los procesos concretos o actividades de coordinación en las organizaciones; y, la segunda se refiere a la disciplina o el campo de conocimiento formado por la teoría organizacional, la direc- ción estratégica y el comportamiento organizacional. En el primer uso, también conocido como gerencia, concierne a los negocios, la dirección, el management y la gestión; mientras que, como disciplina, se maneja más el término administración para el estudio más amplio de las organizaciones, incluidas las empresas y gerencia, o teoría de la gerencia, aplicable a los negocios (Torres & Mejía, 2006). Sí existen, en algunos casos, diferencias en la literatura y en el uso común de estos términos. En 1923, el filósofo de la administración Oliver Sheldon (1966) escribía:

La organización es la formación de una máquina efectiva; la gerencia, de un ejecutivo efectivo; la administración determina la organización; la gerencia la utiliza. La administración define el objetivo; la gerencia trabaja para con- seguirlo. La organización es la máquina de la gerencia en su logro de los fines fijados por la administración. (p. 32)

En la actualidad, hay cierta identifica- ción, quizás un uso híbrido de térmi- nos, entre el gerente y el ejecutivo, aunque este último parece indicar más bien a los gerentes intermedios, de área, quienes ejecutan una tarea específica, con cierto nivel de autono- mía y control de recursos humanos y materiales, dentro del plan estratégico del administrador de empresa o del gerente general; se trata de “la perso- na que forma parte de una comisión ejecutiva o que desempeña un cargo de alta dirección en una empresa” (RAE, 2018c). Esto deja cierto espacio para interpretaciones y usos que lo ven como a un administrador de una empresa o gerente de alto o intermedio nivel jerárquico. En el Cuadro 1, se re- sumen las raíces etimológicas y el uso actual de los términos más relevantes.

Cuadro 1. Síntesis de raíces etimológicas.

Término Raíz Significado Uso actual
Administrar Ministe- rium Servir Gobernar, disponer de bie- nes
Dirigir Rex Regir Llevar una operación o empresa
Gestionar Gestos Llevar a cabo Diligencias para un deseo o un negocio
Gerenciar Gestos Llevar a cabo Dirigir un negocio
Manejar

Management

 

Manus

 

Destreza

 

Dirigir

Fuente: Torres y Mejía (2006).

Líderes y empresarios

 

Algo distinto semánticamente es el uso que ha venido afirmándose también a nivel mediático, en las últimas dos décadas, de las palabras líder y lide- razgo (del inglés leader y leadership). En el ámbito empresarial, en la aca- demia especializada y en los medios de comunicación, dichos términos han venido adquiriendo un aura especial, al subrayar las cualidades carismáticas y de mando del gerente-líder.

Hay una distinción, entonces, de los demás términos, pues la contraparte lógica del líder sería el ejecutivo (o gerente de área), otro término muy en boga que resalta más las dotes del buen ejecutor que las del buen decisor o responsable de una cadena de mando estratégica. En cambio, el buen gerente (general) equivale al

buen administrador (de empresa), dos expresiones con un valor más bien neutral, procedentes de un campo semántico contiguo. Históricamente, a partir del siglo XIX, hubo dos enfoques para tratar el liderazgo: como caracte- rística o como proceso. El primero se resume en la frase “jefe se nace” y lo interpreta como una calidad innata de las personas, de manera que el campo de estudios correspondiente se dedica a definir aquellas habilidades y carac- terísticas típicas del líder para poderlos identificar. La segunda perspectiva critica la visión determinística y cree que el líder también se hace, pues su énfasis es en el liderazgo como un proceso en el cual un individuo influye en los otros para un fin común, como algo interactivo, transaccional y no la mera aplicación de rasgos dominantes de una persona. Cabe notar que el liderazgo comparte algunas caracterís- ticas con la gerencia o management;

 

 

sin embargo, son dos actividades diferentes: la primera busca el cam- bio constructivo y adaptivo-evolutivo, mientras que la segunda opera para evitar el caos persiguiendo orden y estabilidad (Knes, 2000).

Finalmente, también ha habido evolu- ciones en la definición del empresario, o sea, el dueño o titular de una empre- sa, portador del riesgo de la actividad económica, diferenciado del gerente (general), quien la dirige en su máximo nivel, aunque a veces estas figuras pueden coincidir, cuando el dueño no ha delegado su poder de decisión es- tratégica a otras personas y sigue solo en la cumbre de la pirámide jerárquica. Las definiciones del empresario se refieren, por lo general, a su capacidad para manejar un negocio; por su parte, el emprendedor, que es un término y concepto cada vez más utilizado y en evolución dentro las ciencias sociales, suele aventajarse de una oportunidad, tomando el riesgo de la iniciativa y aportando algún tipo de innovación.

El emprendedor es el sujeto social tipo ideal que responde a todos esos aspec- tos centrales que definen la sociedad actual. En un contexto de universaliza- ción e imposición creciente de la lógica liberal y mercantil, el emprendedor res- ponde mediante la construcción reflexi- va, flexible y funcionalmente adecuada,

de acciones racionales cuyo conjunto desemboca en una biografía única y diferenciada, capaz de enfrentar los desafíos de riesgo e incertidumbre del entorno. (Pfeilstetter, 2011, p. 3)

Si bien el núcleo de la enseñanza de las escuelas de negocios es la geren- cia, también el espíritu emprendedor

—como capacidad o skill y actitud cultural-personal para planear y tomar las riendas de nuevas iniciativas—, así como el aspecto liderazgo, son cada vez más una parte de su paquete ofertado (Encyclopedia of Business, 2018) y el concepto de emprendedor, de por sí, ha experimentado un auge, aunque no hay una definición única ni un acuerdo definitivo sobre el concepto (Alonso Nuez & Galve Gorris, 2008). El economista de Harvard Joseph Schumpeter (1963) investigó el papel del empresario dentro de la economía nacional, haciendo hincapié en la inno- vación como rasgo fundante del desa- rrollo y de la figura del empresario. El autor concibió a la empresa como la realización de nuevas combinaciones y al empresario como el sujeto que dirige esa realización, incluyendo a quienes trabajan por cuenta propia y a los empleados que logran crear nue- vas combinaciones o innovaciones, pero excluyendo a gerentes, directores u otros funcionarios que solo llevan a cabo actividades rutinarias en el desa- rrollo de un negocio o administran  el

statu quo después de la fase creativa (Valencia de Lara, 2011).

Así pues, es imposible ser empresario en sentido schumpeteriano durante toda la vida. Su colega Arthur Cole interpretó al empresario como un constructor de nuevas organizaciones económicas, principalmente con miras a conseguir utilidades, al afirmar, en 1959, que “ser empresario es la ac- tividad intencional de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa, mantienen y crecen una unidad de negocios orientada a la producción o distribución de bienes  y servicios” (Cole, 1959, citado por Meza, 2006); por su parte, Shapero y Sokol veían en todas las organizacio- nes y en los individuos un potencial empresarial, enfocándose sobre lo que ocurre cuando estas actúan como em- presario (Shapero & Sokol, 1982). Por otro lado, en términos generales, hoy en día se consideraría como empre- sario a la persona que posee o dirige una empresa, ya sea una institución u organización formada, mientras que el emprendedor es aquel que acomete una actividad, un negocio, mediante ideas innovadoras y potencial, pero no necesariamente puede transformarse en un empresario (Economipedia, 2017).

Finalmente, la síntesis de Peter Druc-

ker lleva más lejos las ideas de Schum- peter, pues sostiene que el tipo de innovación que este había estudiado puede ser sistemáticamente empren- dida o asumida por los gerentes para revitalizar un negocio u otro tipo de organización, combinando prácticas de management con actos de inno- vación. Así, se logra la institucionali- zación de los valores y las prácticas empresariales, junto con la expansión del negocio (Drucker, 1986). Para las empresas que adoptan la forma de sociedad anónima o para las socieda- des cotizadas en la bolsa de valores, el término empresario, jurídicamente entendido como titular de una em- presa, va difuminándose, pues puede corresponder con el accionista que posee la mayoría del capital societario a través de una participación de control o con el conjunto de los accionistas de mayoría que deciden las suertes de la empresa ya no directamente, sino con la elección del consejo de administra- ción y del CEO (Chief Executive Officer o director ejecutivo), quien correspon- de al gerente o administrador general como también los conoce la disciplina administrativa).

Hay un enfoque de investigación, la teoría de la agencia, que además de ser básico es muy importante en cualquier curso de gerencia. Dicho enfoque examina las relaciones y los problemas entre la propiedad de una

empresa y su grupo de control efec- tivo (ownership vs. control), es decir, cuando se conforma una relación de agencia. Esta se entiende como con- trato según el que el principal, el dueño (stockholder o shareholder/accionista en sociedades anónimas o cotizadas en la bolsa), contrata a otra persona (el agente, mánager o gerente general), para realizar servicios que implican una delega de autoridad y poder de decisión. De esta manera, es proba- ble que el agente, quien se supone optimiza sus propios beneficios de breve periodo, no actúe conforme a los intereses del principal y tenga que fijar incentivos y sostener costos (“costos de agencia”) de control para evitarlo (Jensen & Meckling, 1976).

Ahora bien, las skills o habilidades básicas para conseguir el éxito en el ejercicio de las funciones gerenciales se resumen en tres categorías: téc- nicas o “manejo de objetos físicos” (sobre todo para niveles intermedios y bajos en la pirámide jerárquica); conceptuales o “ideas y conceptos” (cruciales para la alta gerencia); y rela- cionales o “humanas” (indispensables en todos los niveles) (Katz, 1974). El resultado final de las acciones en la práctica depende del correcto balance entre dichas habilidades básicas y las competencias durables que el mismo gerente “ideal” va desarrollando en su vida y que forman su expertise. Estas

son, fundamentalmente, tres: el cono- cimiento o saber, el cual se refiere al concepto anglosajón de know-how, la adquisición de datos, información útil para la superación y la actualización profesional; la perspectiva, o “sa- ber hacer”, que representa la visión personal de las cosas, una manera práctica de aplicar el conocimiento en la solución de problemas; y la actitud o “lograr que la cosas sucedan”, en otras palabras, un comportamiento activo y proactivo con énfasis en la acción, el espíritu emprendedor y de equipo, el liderazgo, la comunicación (Chiavenato, 2000).

Administración y administradores

 

Según el académico canadiense Henry Mintzberg, para cumplir con sus funciones, el administrador tiene diez papeles específicos o actividades, divididas en tres macrocategorías. Los papeles interpersonales son los de re- presentación (deberes ceremoniales, simbólicos y representación legal); de liderazgo (dirigir, motivar, capacitar, aconsejar y comunicar con subordi- nados); y de vínculo (redes dentro y fuera de la organización, formales e informales). Los papeles informativos son los de vigilancia (elabora y auto- riza informes), de difusión (reuniones, envío externo de información) y de portavoz (transmisión personal de

información a personas externas). Por su parte, los decisorios son los de emprendedor (iniciar proyectos, iden- tificar ideas, asumir riesgos, delegar autoridad, compartir responsabilidad); de resolución de conflictos (resolver disputas, guiar grupos); de asignación de recursos (proponer y establecer prioridades); y de negociación (con sindicatos, en ventas, compras o finan- ciamientos) (Mintzberg, 1973).

Históricamente, el tema de las funcio- nes del gerente, tanto público como privado, fue reformulado y populari- zado por el trabajo de los científicos sociales Gulick y Urwick (1937), es- crito para el Brownlow Committee, una comisión en la que Gulick participó y a la cual se le encargó de recomendar al presidente de los Estados Unidos unos cambios drásticos para el brazo ejecu- tivo del Gobierno, los que finalmente fueron implementados durante el man- dato de Franklin D. Roosevelt. Entre otros, el cambio más destacado fue la creación de la Oficina Ejecutiva del Presidente con el Reorganization Act de 1939, así como un grupo de trabajo con seis asistentes para coadyuvar la administración pública y el poder eje- cutivo (Fesler, 1987). Gulick y Urwick consideraban no cinco, sino siete ele- mentos o tareas del gerente resumidas en el acrónimo en inglés POSDCORB

(Planificación, Organización, Staff o personal, Dirección, Coordinación, Reporte de información, previsión de budget o presupuestar). Así, se identifica un conjunto de funciones in- ternas de la empresa, cuya secuencia conforma el proceso administrativo. En la versión moderna de los manuales de administración las últimas dos fun- ciones recaen con frecuencia dentro de la categoría única del control. El esquema trataba de cuestionar la idea predominante en esa época que pos- tulaba una dicotomía entre la política y la administración; en cambio, se afir- maba que era imposible separarlas y que los principios y las funciones de la administración eran importantes, más allá de donde se aplicaran (Nicholas, 1975).

El origen de la sigla POSDCORB sintetiza las responsabilidades del genérico administrador y, a su vez, se remonta a las teorías clásicas (y pione- ras) de la administración, propuestas por el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925). Este autor publicó, en 1917, los 14 principios de la gerencia en su obra Administración industrial  y general: previsión, organización, comando, coordinación, control (Fa- yol, 1916) y fue un precursor del pen- samiento administrativo aplicado a contextos distintos de las actividades económicas, políticas y humanas. Su teoría administrativa, que hoy en día,

en muchos aspectos, podría parecer obsoleta, establece los principios para su efectividad y ha sido la base para las elaboraciones teóricas del siglo pasado:

  1. División del trabajo: la especialización pertenece al orden natural; especiali- zación de las tareas para aumentar la eficiencia.
  2. Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad es el corolario de la autoridad; autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia.
  • Disciplina: la disciplina es la que los líderes hacen;
  1. Unidad de mando: el hombre no puede estar bajo dos
  2. Unidad de dirección: habrá un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
  3. Subordinación de los intereses indi- viduales a los
  • Remuneración del personal: justa, razonable recompensa al esfuerzo; debe haber satisfacción justa y garan- tizada para los empleados y para la organización.
  • Centralización: pertenece al orden natural; concentración de la autoridad en la cumbre de la organización.
  1. Cadena escalar: la línea de mando va del escalón más alto al más
  2. Orden: debe haber un lugar para

cada cosa o persona y cada cosa o persona debe estar en su lugar.

  1. Equidad: combinación de la bondad y la justicia; amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
  • Estabilidad del personal: las empre- sas prósperas son estables; la rotación tiene un impacto negativo en la eficien- cia de la organización.
  • Iniciativa: fuente de fuerza para los negocios; capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
  • Espíritu de equipo: la unión hace la fuerza. (Fayol, 1949, p. 97)

Fayol observó también que la admi- nistración es una actividad común a todas las empresas humanas, sobre todo a las relacionadas con ese orden económico de las instituciones que, en la literatura administrativa italiana, se define como azienda: se trata de la familia, la empresa y las unidades de la pública administración. El econo- mista italiano Gino Zappa (1879-1960) definió la administración de empresas o ciencia administrativa (economia aziendale) como “la ciencia que es- tudia las condiciones de  existencia y las manifestaciones de vida de las empresas, la ciencia de la administra- ción económica de la azienda, esa es nuestra ciencia, la economía de em- presa” (Zappa, 1927, p. 30). En otras palabras, es la ciencia que estudia el

orden económico de las instituciones y su interacción (condiciones de exis- tencia y manifestaciones de vida) con las otras variables, no estrictamente económicas que, asimismo, componen ese orden económico. En este senti- do, la empresa sería más grande que la azienda, o al máximo coincidente con ella, ya que, en su definición, se aprehenden más variables, no ne- cesariamente económicas, como los impactos ambientales, la relación con el entorno político, las finalidades so- ciales o extraeconómicas, entre otras.

Para terminar de definir el objeto de la administración de empresas, hace falta recordar que, en las ciencias so- ciales, es posible identificar un rubro positivo, el cual analiza lo que es o  lo que hay; y un rubro normativo que reflexiona acerca de qué se debería hacer para alcanzar un objetivo. La economía (política) es la disciplina positiva encargada de estudiar la economía en sentido amplio, mientras que la política económica es normati- va y se dedica a elaborar propuestas para fines definidos; en la gerencia o administración de empresas, pues, se disciernen las ciencias positivas de la administración (o economía de em- presa o de los negocios, la economía aziendale) de la disciplina normativa que sería la estrategia empresarial o de negocios. Fernández y Rodríguez (2002) aclaran este punto:

Así como el objeto fundamental per- seguido por la Teoría Económica es la formulación de leyes o relaciones funcionales de comportamiento entre los operadores económicos y su com- portamiento para poderlas someter a un proceso de contrastación empírica, la Política Económica va más allá pues, mostrando su inconformidad con los hechos, intenta influir sobre ellos con un deseo de transformación que se manifiesta a través de los fines que in- tenta conseguir y en los medios que se utilizan para su logro. En definitiva, en tanto la Teoría Económica es tan sólo descriptiva y, como máximo, predictiva, la Política Económica es esencialmente normativa. (p. 26)

Lo anterior va de acuerdo con la posi- ción del físico holandés y premio Nobel de Economía Jan Tinbergen, quien, en 1969, fue el más importante partidario de la validez de la separación entre economía (positiva) y política económi- ca (normativa) (Tinbergen, 1961). Por último, la administración, como discipli- na teórica se refiere, en la actualidad, al estudio del orden estrictamente económico, en el sentido del conjunto de las operaciones o acontecimientos económicos; y de las instituciones, en- tendidas como los grupos de personas que se reúnen establemente en una actividad por el bien colectivo. Según la teoría económica, en particular la TGA, se trata de la familia, la empresa

y las instituciones u órganos de la pú- blica administración (Airoldi, Brunetti, & Coda, 2004).

A manera de conclusión

 

Si bien el artículo no tiene la preten- sión de ser exhaustivo respecto de  la historia y el uso de las nociones    y expresiones más comunes dentro de la administración (entendida, en sentido amplio, como teoría, práctica y lenguaje), se ha dado un panora- ma de entrada útil para la discusión académica y, particularmente, de tipo didáctico y operativo sobre términos y conceptos, al ubicarlos dentro de unas coordenadas históricas y contextuales básicas y al dejarlos abiertos a inter- pretaciones y resignificaciones que, periódica y necesariamente, habrán de ser consideradas y puestas en discusión.

Para concluir, se ofreció una reseña sobre significados y semánticas de términos como administración y ad- ministradores, gerentes y mánagers, empresarios o emprendedores y se detallaron las funciones de los geren- tes de negocios y de organizaciones, según la TGA. El propio uso del len- guaje, dentro de un proceso evolutivo cada vez más rápido y complejo en el contexto de la globalización y de la difusión paulatina de las innovaciones

tecnológicas, de una retroalimenta- ción lingüística y cultural constante y más intensa, de la recomposición y el cambio dentro de la academia y en las mismas prácticas de la administración, ha estado moldeando y recreando los conceptos, incluso antes de que fueran descubiertos por los estudiosos, por lo que una tarea del investigador es actualizarlos y razonar sobre ellos y sus desarrollos.

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