Mayo 19 2005 – Conferencia “eBusiness” Universidad Autónoma del Estado de México – Campus Teotihuacan

Lectores:
Richard L.A. Meijs, M.B.A. [Socio Fundador NeoMinds Consulting]
Fabrizio Lorusso [Investigador de Mercados NeoMinds Consulting]

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19 de mayo de 2005, Santo Domingo Aztacameca, Edo de México, México

♦ Presentación de la ponencia “El comercio electrónico en América Latina” en la conferencia “E – Business” de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), Campus Teotihuacan, en el ámbito de la 5ª Semana Cultural Universitaria

♦ Publicación de la investigación “El comercio electrónico en América Latina” y de la correspondiente ponencia de síntesis en las páginas web: www.neominds.com.mx (Baja Presentación y Artículo)

Para los lectores libros electronicos (LINK)

Duración de la conferencia: Aproximadamente 90 minutos

1. Que es eBusiness?
El e-business o comercio electrónico consiste en la compra, venta, marketing y suministro de información complementaria para productos o servicios a través de redes informáticas. La industria de la tecnología de la información podría verlo como una aplicación informática dirigida a realizar transacciones comerciales.

Una definición alternativa la vería como la conducción de comunicaciones de negocios comerciales y su dirección a través de métodos electrónicos como intercambio electrónico de datos y sistemas automáticos de recolección de datos.

El comercio electrónico también incluye la transferencia de información entre empresas (EDI). En este caso se configura una relación directa entre empresas, es decir un canal Business to Business que representa un segmento distinto al del consumidor final que tiene exigencias y variables de mercadotecnia peculiares. Entonces definimos dos segmentos principales, el Business to Business y el consumidor particular.

Además podemos instaurar una distinción que no es trivial entre las empresas tradicionales:

1. Que deciden entrar en el comercio virtual como forma de explotar un nuevo canal o, por el otro lado, las compañías chicas y medianas
2. Que sólo se dedican al comercio electrónico como core – business y que pueden ofrecer servicios integrales a las empresas tradicionales grandes o bien conducir su negocio de venta de bienes o servicios en nichos, contextos locales más o menos grandes o a nivel global después de haber establecido una base fuerte y una red de distribuidores.

En fin, es como si nuestro mercado de barrio, nuestra tiendita local o nuestro negocio al menudeo llegara a tener un alcance global gracias a su vitrina en la red, gracias a métodos de distribución originales y a una publicidad enfocada a los aficionados del Web. La cercanía geográfica y física ya no importa, mientras que otros elementos entrarán en el juego.

2. Los dos segmentos básicos
2.1 B2B
B2B es la abreviatura de la expresión Business to Business (de empresa a empresa). El comercio electrónico es una utilidad más que aporta el Internet y que ha experimentado un gran auge en los últimos años. El B2B, o comercio electrónico entre empresas, ha sido impulsado fundamentalmente por la creación de portales para agrupar compradores. Así, encontramos, por ejemplo portales de empresas de automoción, alimentación, químicos u hotelería, entre otros. Las compañías se agrupan para crear dichas páginas aglutinando fuerzas lo que les permite negociar en mejores condiciones. El mantenimiento de las páginas se produce pidiendo un canon por cotizar o cobrando a los socios una comisión del negocio realizado a través del portal. Algunas de las ventajas que aporta el B2B para los compradores son:

• Posibilidad de recibir un mayor número de ofertas;
• Despersonalización de la compra con lo que se evitan posibles tratos de favor y se logra un más eficiente funcionamiento del mercado;
• Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociación más rápido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reducción de precios en virtud del menor coste de gestión.

2.2 B2C
B2C es la abreviatura de la expresión Business to Consumer (del productor al consumidor), es decir, el comercio electrónico que realizan las empresas con los particulares. Potencialmente, tiene un gran recorrido a largo plazo y en la actualidad se va asentando hasta en sectores como la distribución alimentaría. Así, las grandes cadenas de supermercados (establecimiento comercial urbano inferior a 2.500 m2 que vende bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza) e hipermercados (gran superficie comercial superior a 2.500 m2 que se sitúa a las afueras de las ciudades y ofrece a la venta alimentares y no) ya disponen en sus portales de aplicaciones de venta a través de Internet. Otro ejemplo en B2C es el mayorista estadounidense de libros, música y otros productos Amazon.com.

El éxito del B2C pasa por el aseguramiento de los sistemas de pago a través de tarjeta de crédito, si bien en muchos casos se da la posibilidad de otras formas de pago como contra reembolso o en efectivo.

3. Desarrollo Histórico
El significado del término “comercio electrónico” ha cambiado a lo largo del tiempo. Originariamente, “comercio electrónico” significaba la facilitación de transacciones comerciales electrónicamente, normalmente utilizando tecnologías especiales como la Electronic Data Interchange (EDI, presentada finales de los años 70), una red cuya función era la de enviar electrónicamente documentos como pedidos de compra o facturas.

Más tarde pasó a incluir actividades más precisamente denominadas “Comercio en la red”, es decir la compra de bienes y servicios a través de la World Wide Web vía servidores seguros (véase HTTPS, un protocolo de servidor especial que encripta la realización confidencial de pedidos para la protección de los consumidores) con tarjetas de compra electrónica y con servicios de pago electrónico como autorizaciones para tarjetas de crédito.

Un pionero mundial en este sector fue AMAZON punto COM, empresa que comercializaba libros y CD recibiendo sus ordenes y sus pagos en Internet y entregando el producto al domicilio. Inicialmente el destino estrictamente económico de la compañía fue marcado por un déficit casi estructural ya que el precio competitivo aplicado, digamos, a un simple compacto musical no permitía amplios márgenes de ganancia, sobre todo si el compromiso era la entrega rápida y a distancia en la casa del cliente. Este sistema sería más conveniente para bienes con alto valor agregado o bien para cantidades enormes. ¿Cómo se explica entonces el éxito posterior de la compañía y la proliferación de competidores en un sector tan difícil?

En sus primeros meses de vida, el éxito de AMAZON se debió sobretodo a su resultado en las bolsas de valores porque el mercado apreció enormemente la capacidad de la empresa para recaudar contactos y tener un database de clientes eficiente y actualizado, patrimonio de alto valor también para una empresa tradicional. Por lo tanto las acciones de la sociedad, pese a sus pérdidas a fin de año, eran muy apreciadas y los precios seguían al alza. En este sentido se hablaba a menudo de la especulación del “dot com” ya que el valor de muchas compañías se relacionaba más con sus potencialidades y perspectivas estimadas por el mercado que a sus reales capacidades de generar utilidades. Luego muchas empresas quebraron y otras, como AMAZON, se consolidaron logrando incrementar sus márgenes operativos y sus ganancias en una dimensión también real gracias al aprendizaje organizativo, a las redes de distribuidores, a la expansión de las cantidades vendidas y, en fin, a la difusión mundial de un nuevo concepto de compraventa…

4. Factores claves de éxito en el comercio electrónico
Varios factores han tenido un importante papel en el éxito de las empresas de comercio electrónico que se pueden considerar entre los pioneros o piezas dinámicas de la que ha venido afirmándose como un fenómeno más general conocido como “new economy”. Destacamos los siguientes puntos relevantes para la generación de valor en el área del e-commerce:

1. Proporcionar valor al cliente. En general este propósito constituye el pivote de toda política de mercadotecnia tanto real como “virtual”. Los vendedores pueden conseguirlo ofreciendo un producto o una línea de productos que atraiga a los clientes potenciales a un precio competitivo si comparado tanto al de los otros competidores como al que se aplica en un entorno de mercado no electrónico. Como en el marketing tradicional, otra vía es la de crear más valor para el cliente estudiando sus características y percepciones para evaluar lo que sí hace la diferencia para él. De esta manera, también en la red quedan abiertos los dos caminos del premium – price (nicho de mercado con alto valor agregado) o del precio de ruptura (precio bajo y altos volúmenes).
2. Proporcionar servicio y ejecución. Ofrecimiento de una experiencia de compra amigable, interactiva tal como se podría alcanzar en una interacción cara a cara. Es crucial lograr la reducción de la distancia ideal entre el cliente en su casa o en su oficina y el vendedor virtual para que se cree una relación de confianza entre las dos partes como en “tu tiendita”. La eficiencia del sitio, la atención para todo detalle y la percepción de seguridad y conveniencia del visitador (que es un potencial cliente) son unos ítems clave.
3. Configurar una página Web atractiva. El uso de colores, gráficos, animación, fotografías, tipografías y espacio en blanco puede aumentar el éxito en este sentido. Este proceso de promoción en línea conlleva el nacimiento de nuevas profesiones y la mayor especialización de las competencias existentes para una serie de operadores del sector que van desde el Web designer al experto de Web marketing (en todas sus componentes).
4. Dar a los consumidores un incentivo para comprar y volver de nuevo a “su tiendita”. Las promociones de ventas pueden incluir cupones, ofertas especiales y descuentos así como premios para los más fieles. Los sitios de Internet relacionados en una red (no demasiado extensa y suficientemente reconocible) de links con páginas amigas y los programas de publicidad pueden ayudar en este aspecto: se puede así crear una suerte de centro comercial virtual con tiendas que integran un mismo convenio, pueden ser parte de una misma cadena de socios y hasta configurar relaciones de cuasi – franchising o virtual-franchising. En este caso se podría hablar de un servicio de promoción y una política común semi – centralizada que crearían una confianza compartida en los usuarios y asimismo un intercambio de clientes entre distintas ramas y sectores de venta. Por ejemplo, un apasionado comprador de música en la red podría pasar a comprar los lectores de MP3 o los libros de historia del jazz visitando sitios de la misma cadena generando así sinergias relevantes para los sitios o compañías integrantes.
5. Proporcionar atención personal. Páginas y servicios Web personalizados, sugerencias de compra y ofertas especiales personalizadas pueden abrir el camino a la progresiva sustitución (o al menos complementación) del contacto personal que se puede encontrar en un punto de venta tradicional. Se pueden afinar las técnicas para entender las necesidades del cliente en casi todos los sectores, hasta en mercados delicados y difíciles como el Internet-banking, los seguros, las compras de bienes duraderos etc… Para ello, hace falta profundizar las investigaciones de mercado, ampliar en cantidad y mejorar los database de clientes efectivos y potenciales; asimismo es necesario perfeccionar los sistemas de publicidad y diseño en línea y en los canales tradicionales (en particular para empresas ya presentes y fuertes en el mercado ya que las medianas y chicas podrían no tener bastantes recursos para promocionarse en varios canales a la vez).
6. Crear un sentido de comunidad. Las áreas de Chat, los foros, los registros como usuario, la previsión de esquemas de afianzamiento y los programas de afinidad entre clientes con exigencias y experiencias parecidas son algunos medios para acercarse al sentido de comunidad que, sobre todo en las grandes ciudades, se está perdiendo a nivel físico y de barrio para re – conquistarse, en cambio, en un plano más virtual o en micro – comunidades de intereses más específicos. La red puede jugar un papel en este proceso en el cual la fragmentación de la vida cotidiana se puede reconstituir gracias a los contactos y a las transacciones frecuentes a través de la red. Entonces el sistema de e-commerce no se basa ya sólo en una relación de compra-venta sino que considera muchos aspectos de las relaciones interpersonales de los usuarios, registra gustos y tendencias de nicho, marca pautas de comportamiento y se adapta a su vez a las modas de cada quien hacia un modelo de marketing “puerta a puerta”, o más bien “de modem a modem”.
7. Proveer confianza y seguridad. Servidores paralelos, redundancia de hardware, tecnología de seguridad en averías, encriptamiento de la información y cortafuegos pueden ampliar estos requisitos. En particular es fundamental que el usuario perciba la utilidad de estos servicios y funciones así que sería recomendable transformar conceptos obscuros para la mayoría en síntesis eficaces, palabras de uso más común y hasta en un eslogan que inspire la idea de seguridad y facilidad en el cliente medio que se acerca a las compras virtuales.
8. Favorecer una visión a 360 grados de la relación con el consumidor, definida como la convergencia de una imagen común compartida entre todos los portadores de intereses: en otras palabras, los empleados, los proveedores, los socios y colaboradores tienden a tener una visión global hacia el consumidor que se identificaría cada vez más con el “comerciante electrónico”. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los consumidores pueden no apreciar la experiencia de ser parte de un ‘gran hermano’ cuando visitan un sitio o deciden comprar.
9. Atribuir un marco total a la experiencia del consumidor, es decir el usuario es una persona y es parte de un todo identificable. Esto se consigue tratando al consumidor como parte de una gran experiencia, lo que lo llevará a identificarse con la marca o con el sitio como fuera su radio o su canal preferidos.
10. Optimizar los procesos de negocio, posiblemente a través de tecnologías de reingeniería de la información.
11. Dejar que los consumidores se ayuden a sí mismos en todas las fases del proceso. Se pueden proporcionar sistemas de autoayuda sin asistencia o más bien se tiene que crear una interacción lúdica con el cliente en el centro de una malla de propuestas cada vez más precisas. Sería interesante si el ciber-navegador pudiera conocer las propuestas de la compañía que opera en la red siguiendo sus propios intereses, casi por casualidad y con cierta espontaneidad, lo cual se lograría con adecuadas planeaciones de Web design, con una optima posición en los motores de búsqueda y en los portales de diferentes tipos.
12. Ayudar a los consumidores a cumplir con la tarea de conocer a la empresa y consumir como si estuviera “bajo su protección”. Los vendedores pueden proporcionar esta ayuda ampliando la información comparativa y las búsquedas de producto. La provisión de información de componentes y comentarios de seguridad e higiene puede ayudar a los minoristas a definir la tarea delicada del comprador.
13. Construir un modelo de negocios sólido según parámetros tradicionales (simultáneo equilibrio financiero, reditual y patrimonial de largo plazo) y asimismo según el estándar del comercio virtual (respeto de la frontera tecnológica y de la flexibilidad organizativa) (ver puntos 15 y 16).
14. Crear una cadena de valor añadido en la que cada eslabón se orienta a un número ‘limitado’ de competencias clave. (Las tiendas electrónicas pueden presentarse bien como especialistas o como generalistas si se organizan correctamente y transmiten su imagen al justo target en las formas más coherentes).
15. Operar en la frontera tecnológica según la disponibilidad de recursos y permanecer allí mientras la tecnología siga cambiando (pero recordando que los principios fundamentales del comercio se mantienen indiferentes a la tecnología).
16. Construir una organización con suficiente agilidad y flexibilidad, la cual prevea la formación de sistemas de alerta para responder rápidamente a los cambios en el entorno económico, social y tecnológico.

5. Problemas del e-commerce: hacia una agenda dinámica
Incluso si el proveedor de productos en comercio electrónico sigue rigurosamente estos dieciséis “factores clave” para diseñar una estrategia “ejemplar” de comercio electrónico, los problemas pueden aparecer igualmente. Las causas de dichos problemas suelen ser:

1. Escasa comprensión de los clientes, el por qué compran y cómo compran. Incluso un producto que represente una propuesta ganadora y que proponga un alto valor para el cliente puede fallar si los fabricantes y distribuidores no entienden los hábitos, expectativas y motivaciones de los consumidores. El comercio electrónico podría llegar a mitigar este problema potencial con una investigación de marketing pro-activa y bien orientada tal como hacen los detallistas tradicionales.
2. No considerar el entorno competitivo. Uno puede tener la capacidad de construir un buen modelo de negocios de librería electrónica pero no tener el deseo de competir con Amazon.com. En resumen, la inversión y las capacidades iniciales para entrar en el e-business parecen ser limitadas y de libre acceso, mientras las capacidades de análisis del entorno competitivo, de las amenazas y oportunidades y de las evoluciones dinámicas del mercado (tanto tradicional como electrónico) no siempre son un recurso a disposición de quienes empiezan su actividad, aunque tengan optimas intuiciones e intenciones.
3. Baja capacidad de predecir la reacción del entorno. ¿Qué harán los competidores, una vez que ya hemos entrado en la arena competitiva? ¿Presentarán nuevas marcas o páginas Web competidoras? ¿Complementarán sus ofertas de servicio? ¿Tratarán de sabotear el portal de la competencia? ¿Se desatará una guerra de precios? ¿Qué hará el estado o las instituciones? Una buena investigación de la competencia, fabricantes y mercados puede mitigar las consecuencias de estas incertidumbres, tal y como sucede en el comercio no electrónico.
4. Sobrestimar nuestros recursos ¿Puede el personal, hardware, software, y nuestros procesos llevar a cabo la estrategia propuesta? ¿Han fallado los detallistas en desarrollar las capacidades de los empleados y directivos? ¿Cuáles son el tiempo y las cantidades previstas para alcanzar el break – even point? Aquí, se propone una versión dura del análisis de break – even como en una empresa tradicional pero además se tiene que considerar con cierta flexibilidad un ajuste del análisis precedente según probabilidades y expectativas racionales basadas en el tipo y cantidad de la base de clientes acumulada hasta el momento. Para realizar esto hay que evaluar la composición, las propensiones y calidades de los consumidores organizados en clusters o grupos integrantes nuestra lista para poder estimar razonablemente el consumo potencial futuro. El mismo concepto se aplica si nuestra página ofrece servicios ya que el cálculo de las cantidades concretas y esperadas puede resolverse estableciendo una justa unidad de “producto o servicio” al mismo modo. Estos puntos pueden motivar la planificación de recursos y la formación de los empleados así como la solicitación de asesorías externas.
5. Fallas en la coordinación. Si las actuales relaciones de control y los sistemas de reporte no son suficientes, la firma puede evolucionar hacia una estructura organizacional plana, responsable y flexible que puede o no aumentar la coordinación. Formación de recursos humanos, estrategias organizativas y team – working pueden mejorar la coordinación general sobretodo si la organización crece rápidamente saliendo de la dimensión de “taller o laboratorio” que muchas empresas independientes de e-business tienen en una primera fase.
6. No obtención de compromiso de la dirección más veterana. Ello generalmente desemboca en la no consecución de suficientes recursos corporativos para llevar a cabo la tarea. Puede ayudar el involucrar a la dirección desde el principio.
7. No obtención de compromiso de los empleados. Si los planificadores no explican su estrategia bien a los empleados, o no dan a los empleados una visión global, entonces la formación y el establecimiento de incentivos hacia los trabajadores para que abracen la estrategia corporativa puede ayudar a conseguirlo. Es necesario crear un proceso de elaboración estratégica abierto en el cual se involucren a todas las partes y a los interlocutores en la toma de decisiones compartidas en las que cada quién ha de tener clara cual es su contribución y que resultados esperados ha de tener. Resulta entonces prioritario el estudio de quienes son y como reaccionan los stake – holders o portadores de intereses institucionales en el caso de una empresa peculiar cual es la de e-business.
8. Subestimación de los requerimientos de tiempo. Establecer un proyecto de comercio electrónico puede exigir mucho tiempo y dinero, y no llegar a entender el tiempo y la secuencia de tareas a realizar puede producir unos importantes extra-costos. La planificación básica del proyecto y del camino crítico así como el análisis de la cadena del valor (Análisis PERT) pueden apoyar la resolución de dichos errores. Los beneficios pueden tener que esperar para llegar a alcanzar una determinada cuota de mercado. (Análisis PERT o Program Evaluation and Review Technique es un método para distribuir las tareas de un proyecto a realizarse en el futuro, sobre la base de los tiempos estimados de las actividades, obteniendo como resultado la organización de las actividades de manera de minimizar el tiempo total requerido).
9. Falta o abandono de un plan. Un pobre seguimiento después de la planificación inicial y el no seguimiento de los procesos programados puede desembocar en problemas. Éstos se pueden amortiguar también con herramientas estándar para alcanzar la meta: benchmarking, diagnósticos Web, consultorías y encuestas interactivas.

6. Idoneidad del producto
Algunos productos o servicios parecen más idóneos para la venta en línea; otros, son más idóneos para la venta física. Muchas compañías virtuales de éxito trabajan con productos digitales como almacenamiento, modificación y recuperación de información, música, cine, formación, comunicación, educación, software, fotografía y transacciones financieras. Algunos ejemplos de estos tipos de compañías son: Google, eBay and Paypal.

• Google (el motor de búsqueda en Internet más grande y más usado actualmente que ofrece la forma más rápida y sencilla de encontrar información en el Web, con acceso a un índice de más de 8.058 millones de páginas Web);
• eBay, un sitio Web destinado a la subasta de productos a través de Internet;
• PayPal, que es un negocio en Internet que permite la transferencia de dinero entre usuarios de e-mail, evitando el tradicional método en papel como los cheques. PayPal también procesa peticiones de pago en el comercio electrónico y otros servicios Web, por los que cobra un tanto por cierto. Su sede se encuentra en San José California, Estados Unidos.

Los comerciantes virtuales pueden vender productos y servicios no digitales con éxito. Tales productos generalmente tienen un alto porcentaje de valor añadido, pueden también implicar compras embarazosas o dirigirse a gente situada en localidades lejanas. Los productos que pueden introducirse en un buzón estándar como CDs, DVDs y libros – son particularmente adecuados para el comercio virtual e incluso Amazon.com una de las pocas compañías duraderas en este mercado se ha concentrado históricamente en este campo.

Productos como recambios tanto de productos para consumidores como lavadoras como para equipamiento industrial como bombas, también parecen ser buenos candidatos para las ventas on line. Los comerciantes a menudo necesitan pedir piezas de forma específica, ya que no las almacenan en sus establecimientos – en tal caso las soluciones de comercio electrónico no compiten con tiendas detallistas sino con otros sistemas de pedidos. Un factor de éxito en este nicho de mercado puede consistir en proporcionar al consumidor información exacta y fiable sobre qué pieza exacta necesita su versión de producto, por ejemplo proporcionando listas de piezas con un número de serie.

Los compradores en el sector de la pornografía y otros productos y servicios relacionados con el sexo entran en la categoría de las “compras embarazosas” tanto para el vendedor como para el mismo consumidor, así que el comercio electrónico proporciona un medio más anónimo e informal; no es sorprendente que la provisión de estos servicios haya llegado a ser el segmento más provechoso del comercio electrónico!

Dentro de los productos no aptos para el comercio electrónico se encuentran los de bajo valor añadido, los que se deben oler, degustar o tocar, los que necesitan ser probados, sobre todo ropa y productos cuya integridad de colores parece importante. De cualquier modo, Tesco.com ha tenido éxito sirviendo verduras en el Reino Unido aunque la mayoría de sus productos son de calidad genérica mientras que las prendas vendidas a través de Internet son un gran negocio en Estados Unidos, sobre todo en regiones, piensen al medio rural o al campo, donde la presencia física de la distribución es limitada y no hay una cultura del “shopping” tradicional tan exigente y arraigada como en las metrópolis.

7. Aceptación del comercio electrónico
Los consumidores han aceptado el negocio de comercio electrónico más lentamente de lo que esperaban sus promotores. Incluso en categorías de producto aptas para el comercio electrónico, la compra electrónica se ha desarrollado lentamente. Muchas razones se pueden esgrimir para esta lenta implantación, como:

• Preocupación para la seguridad. Mucha gente no utilizará las tarjetas de crédito en Internet debido a su preocupación sobre un posible robo o fraude.
• Falta de gratificación instantánea en la compra (compras no digitales). Buena parte de la recompensa obtenida por el consumidor en la compra reside en la gratificación instantánea que supone la utilización del producto. Esa recompensa no existe cuando la compra tarda en llegar días o meses.
• El problema del acceso al Web, particularmente para hogares pobres o países con rezagos informáticos. Las bajas tasas de penetración de Internet en algunos sectores reduce el potencial del comercio electrónico.
• Aspecto social de la compra. A algunas personas les gusta hablar sobre categorías y calidades de productos con los acompañantes: esta dimensión social no existe en el mismo modo en las compras on-line.

Un trabajo de investigación socio – cultural junto a un análisis económico e infraestructural puntual pueden ayudar a dar cuenta del potencial real de crecimiento del e-commerce en una determinada área relevante. Grosso modo los siguientes elementos influyen positivamente en la extensión de este negocio:

1. Disponibilidad y acceso fácil a la macro – infraestructura de las telecomunicaciones (líneas telefónicas, medios de distribución, transportes, carreteras);
2. Disponibilidad monetaria y de medios de pago como tarjetas (aquí hay que evaluar ingreso per capita, propensión al consumo tradicional y electrónico y la disponibilidad de ahorros);
3. Difusión creciente de los conocimientos informáticos en la población;
4. Disponibilidad de micro – infraestructura privada (computadoras personales);
5. Importancia y difusión de los “pioneros” y de los “líderes de opinión” sobre e-commerce (personas o instituciones que abren el mercado, difunden los conocimientos, promocionan oportunidades) (pueden ser personas físicas, representantes de instituciones políticas, bancos, escuelas, promotores del sector privado etc…);
6. La falta de oportunidades de compra tradicional convenientes y la falta de una oferta completa en el mercado local alcanzable;
7. Alto nivel de aceptación cultural, no percepción de que se trata de modelos de comercio y relaciones externos, impuestos o peligrosos para la identidad local o familiar (muy importante en América Latina).

8. Consideraciones sobre comercio electrónico, desarrollo y América Latina

Cabe destacar algunos puntos generales con respecto al tema (que no se puede acotar aquí) del desarrollo visto que el crecimiento, la distribución del ingreso, la situación laboral, la infraestructura, los niveles educativos y los fundamentales micro y macro-económicos entre otros, influyen fuertemente en las posibilidades de mercado. De hecho es útil tratar el caso de México y, más en general, de América Latina ya que se ha debatido mucho sobre los efectos y la real penetración de la misma modernidad en la región.

De repente resulta casi irónico hablar de medios electrónicos para el comercio en regiones donde ni siquiera la infraestructura tradicional ha podido llegar perfectamente y donde se habla de mercados fragmentados e incompletos para una amplia gama de productos y servicios. Bajo este punto de vista, la perspectiva de desarrollo del e-business en estos entornos parecería improbable y costosa dado el retraso tecnológico y educativo de determinadas áreas y asimismo el mercado podría verse restringido por las condiciones de pobreza. Por el otro lado en los países de América Latina el comercio electrónico se ha visto como un fenómeno ligado casi sólo a las ciudades. La extensión de sus alcances al medio rural necesita de un salto tecnológico no siempre posible.

De todas maneras una visión más optimista podría ver el Internet y sus aplicaciones justamente como el medio ideal para rebasar los problemas de distancia y retraso de regiones enteras que se conectarían a la modernidad en modo inmediato. Las imágenes positivas del desarrollo en general han destacado como el retraso se puede transformar en ventaja si se canalizan bien los esfuerzos para gozar de los productos y tecnologías colocados en la frontera del conocimiento ya que el país o la región más atrasada tienen más flexibilidad y posibilidades de adopción de técnicas nuevas con respecto a otras que ya adoptaron por completo algo que se desarrolló anteriormente.

Mucho depende también de la voluntad y los recursos de las compañías telefónicas locales y extranjeras así como del Estado para llevar a cabo proyectos de construcción y mantenimiento de las redes. Sin embargo, donde estas ya existen, el desarrollo del e-commerce tanto de bienes como de servicios podría tener incrementos notables y encontrar a clientes inesperados no sólo en los nichos más dinámicos del sector privado y de los individuos de clase media y alta sino también en las instituciones públicas como escuelas, alcaldías, partidos políticos y asociaciones que, de no utilizar este canal, podrían quedar más aisladas geográficamente.

9. La idea de un comercio electrónico equitativo
Una posible nueva frontera para el comercio electrónico podría verse en la aplicación de sus principios y potencialidades a lo que se ha llamado “comercio equitativo o justo” que en los últimos años ha ido aumentando su cuota de mercado en Europa y Estados Unidos. Se trata de identificar un nicho de consumidores sensibles y atentos a los temas sociales y ecológicos (que usualmente tienen un buen nivel de educación así como un alto conocimiento y uso de la red) y establecer los nexos con los productores directos (normalmente en zonas rurales) para distribuir a precios “justos” sus productos agrícolas y turísticos.

Esto puede valer tanto para las empresas tradicionales, interesadas en mejorar su imagen y diversificar sus actividades, como para las cooperativas que ya están en el sector y ya tienen experiencia en el manejo de las relaciones entre productores locales y mercados externos en este tipo de comercio.

El portal Tierramerica reporta el caso de los pequeños productores ecuadoreños que apostaron al comercio electrónico con la creación del proyecto FOMIN – Camari que involucra a seis mil familias de diferentes grupos étnicos y culturales de las regiones andina, litoral y amazónica. La práctica compartida se refiere al comercio justo o equitativo gracias a la cual se buscan nichos y precios sustentables para sus producciones de cerámicas, tejidos, bordados y café orgánico entre otras. De acuerdo con la ONU, el comercio electrónico B2C en América Latina fue de 2.3 millones de dólares en 2002 y de 4.5 millones en 2003 con Brasil, México y Argentina como mercados más grandes en la región. Estados Unidos, Canadá y media docena de países europeos son destinatarios de los productos FOMIN – Camari que finalizó con éxito su fase piloto en el año 2004.

10. Glocalización, cultura y marketing mix
Para la implementación de un mix de mercadotecnia equilibrado y optimo en cada ambiente de negocios hace falta considerar todas sus variables típicas (precio, producto, distribución, publicidad y promoción) en el contexto cultural de referencia para sumergir en seguida el análisis en un ambiente virtual o electrónico. La estrategia de la llamada “glocalización” consiste en una adaptación local de un concepto global siguiendo un patrón centralizado y flexible a la vez.

Por ejemplo, podemos pensar en el despliegue integral del marketing mix para influir en el mapa de percepciones de distintos consumidores en distintos países o macro áreas culturales para conseguir el mejor resultado en términos de posición competitiva y de imagen: así un desodorante o una bebida alcohólica pueden tener impactos y funciones diferentes en diferentes sociedades.

El mismo comercio electrónico tiene que presentarse a los consumidores potenciales bajo diferentes disfraces para ser aceptado como forma viable de relación comercial y social.

En América Latina el clima de incertidumbre político – social, el perfil de riesgo medio alto que se atribuye internacionalmente al ambiente empresarial en la mayoría de los países así como cierta difidencia cultural hacia los negocios con contrapartes desconocidas y con métodos nuevos son unos de los obstáculos a rebasar. En este sentido, operarían a favor del e-commerce tanto los procesos de apertura económico – comercial como el movimiento hacia la democratización de la vida política y el reforzamiento de la sociedad civil en su pluralidad.

Es necesario transmitir al público un sentido de confianza hacia las instituciones en general para lograr una confianza particular hacia el Web y sus formas de comercializar y negociar: para lograr esto el Estado nacional debería conformar un ambiente institucional y económico ideal donde el respeto de la ley sea la base del intercambio social. Lo anterior no se tiene que traducir en recetas estándar y generales para cualquier país sino que las medidas se tienen que conjugar en cada caso y se tienen que juntar a las iniciativas de afianzamiento y garantía desde el sector privado nacional y foráneo.

Es prioritario el establecimiento de reglas formales en el sector del comercio virtual y asimismo de una ética compartida entre las instituciones públicas, el sector privado, los consumidores (que tienen que conocer sus derechos y deberes tanto como ciudadanos que como clientes) y la comunidad internacional de la cual ya toda América Latina es parte integral.

Cabe destacar otro punto. La articulación de las variables del marketing mix según dos vertientes: Primero, consideremos que a lado de cada una hay que poner una E (es decir estar hablando en términos de e-price, e-product, e-promoción y e- distribución), lo que no es trivial si se toman en cuenta los problemas que muchas empresas virtuales han tenido y el arraigo psicológico de muchos empresarios a las viejas categorías y estrategias de ingreso y permanencia en los mercados competitivos. Segundo, el factor glocalización es importante para cada una de estas variables ya que cabe estudiar como y cuando atacar al mercado electrónico potencial con adaptaciones locales o bien con soluciones más globales si es el caso.

Podemos agregar ahora unas breves consideraciones sobre las P del marketing mix y sobre como varían en el caso del comercio electrónico (en síntesis):

• E-PRICE: Depende menos del margen de ganancia o mark – up deseado o suficiente para la empresa y más del entorno competitivo que en el caso tradicional, ya que el cliente puede confrontar precios al instante para el mismo producto. Para ser competitivos hace falta un benchmarking mucho más completo y exigente.
• E-PRODUCT: Hay que distinguir entre bienes y servicios en línea, aplicar una segmentación adecuada y adaptar el producto a las exigencias del cliente electrónico con descripciones más detalladas, un diseño ad hoc, simulacros en tiempo real y animaciones de funcionamiento.
• E-PROMOTION: Premios a la fidelidad, descuentos por cantidad y un diseño muy atractivo del sitio Web son armas básicas. La diferencia con el canal tradicional está en las posibilidades de personalizar la publicidad y las promociones en función de las informaciones más puntuales que deben ser parte integrante de la estrategia de e-commerce. El e-mailing personalizado, las barras de navegación y la creación de una comunidad con Chat, forum y hasta participación a eventos reales son instrumentos ulteriores con respecto al comercio tradicional.
• E-DISTRIBUTION (PLACE): Es más importante mantener una red flexible de almacenes locales dejando al cliente la elección entre la entrega al domicilio o la recolección del producto en un HUB o punto de distribución. En el caso de los servicios la entrega de los trabajos tiene que garantizar el anonimato y los máximos criterios de seguridad contra falsificaciones y fraudes.

11. El caso de la “NeoMinds Consulting”
NeoMinds fue fundada por empresarios que tienen la experiencia, la creatividad, el ingenio y los conocimientos tanto técnicos como comerciales, para lograr la realización de sus objetivos y misión. NeoMinds ofrece servicios completos para empresas pequeñas, medianas, y grandes dedicadas a la comercialización y el marketing en Internet, enfocándose en las necesidades particulares de cada empresa. Estamos especializados en la consultoría de sistemas, la construcción y la promoción de negocios electrónicos (sobretodo en la optimización de páginas Web y servicios de directorios) y también en el análisis de negocios electrónicos ya establecidos.

NeoMinds Consulting es especialista en la optimización de páginas Web y en el posicionamiento de páginas Web en buscadores, y tiene una comprobada experiencia con los buscadores nacionales e internacionales.

“Lo que nos diferencia de nuestra competencia es que somos consultores de negocios”

9.1 Nuestra Misión
Nuestra finalidad primaria es colocar estratégicamente los sitios Web de los clientes en los buscadores aplicando investigaciones confiables, éticas y técnicas probadas de SEO (search engine optimization o optimización de motores de búsqueda). Ofrecemos un servicio total y compromiso para comunicar ideas de una manera estratégica, creativa, y rentable.

9.2 Servicios de Marketing y Publicidad en Línea
Cada negocio de Internet puede beneficiarse de los servicios de NeoMinds. Gracias a este tipo de servicio, los clientes podrán mejorar el tráfico de su sitio Web, mejorar la estructura de sus páginas Web e incrementar sus ganancias. Nosotros convertimos sus visitantes o clientes potenciales en clientes (leads).

9.3 Análisis del Tráfico Web (Inteligencia Analítica Web OneStat)
También se proporcionan servicios de investigación sobre el comportamiento de los usuarios de Internet según los parámetros del “análisis del tráfico Web” (intelligent Web analitics), es decir un análisis que mejora el acceso y agiliza la estructura del sitio del cliente enfocándolo más según las necesidades de los usuarios del sitio gracias a una serie de informaciones y recolección de datos en línea.

Mas información acerca de NeoMinds, contacte NeoMinds Consulting, Av. Universidad 1897-205, 04318 México, DF. Tel.: (55) 5662-2600 eMail: info@neominds.com.mx Sitio Web: www.neominds.com.mx.