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¿Cuestión de palabras? (de América Economía)

Los límites de nuestro lenguaje son los límites de nuestro mundo, decía el lingüista austriaco Ludwig Wittgenstein. Las diferencias en las teorías sobre qué es o no es la administración de las organizaciones y, dentro de éstas, de las empresas, también se observan en la diatriba de los términos que se manejan en la literatura, en las carreras, en la prensa y en el lenguaje común sobre negocios. La tentadora confusión de palabras como administración, gestión, dirección y manejo o management con sus derivaciones nace, más bien, de inconsistencias en las traducciones, usos locales y distintas fortunas de lo términos. Asimismo, hay poca atención hacia su fondo cultural, histórico y semántico.

Muchas palabras parecen ser sinónimos, aunque hay distinciones sutiles como con el lema gerencia, menos general que administración y referido a la dirección especialmente de las empresas. En este sentido, es importante precisar para no arrancar una discusión a partir de una idea simple o vaga en las aulas y en los medios. A veces, las palabras hacen el mundo, así que mejor saber cómo nombrarlo.

El término inglés management sería equivalente a la administración. Si se habla de gerencia (y no de áreas específicas como las ventas o la contabilidad), ésta coincidiría con “administración de empresas” (business management). A veces, también se maneja como “administración de negocios” (en inglés se usa business administration).

Asimismo, el manager se entiende como “administrador” y se usa la palabra “gerente” referida al director-administrador o manager de una organización/institución económica, empresa o una de sus áreas.

Para sub-áreas o secciones/funciones de la empresa, hay expresiones como “administrador de ventas” o “administrador de recursos humanos” y también “gerente de ventas” (sale manager) y “gerente de recursos humanos” (staff/human resources manager), en sustitución del viejo “jefe del personal”.
Según la Real Academia, gerente es “él que dirige un negocio y lleva la firma de una sociedad o empresa mercantil, con arreglo a su constitución”, por lo cual pareciera algo forzado su uso para sub-áreas administrativas y mejor su empleo para la gerencia general de un negocio, aunque ya es bastante común en ambos casos.

Por su lado, el verbo gestionar y el sustantivo gestión son, más bien, sinónimos de administrar/dirigir y administración/dirección, al referirse a “las diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera”, pues se refieren a varios tipos de objetivos económicos y extraeconómicos, no necesariamente a un negocio como la gerencia (dice la RAE).

Finalmente, el concepto de administración: primero, representa los procesos concretos o actividades de coordinación en las organizaciones; segundo, es la disciplina o el campo de conocimiento, formado por la teoría organizacional, la dirección estratégica y el comportamiento organizacional. En el primer uso, también se conoce como gerencia, si se refiere a los negocios, dirección, management y gestión, mientras que como disciplina se maneja más el término administración para el estudio más amplio de las organizaciones, incluidas las empresas, y gerencia, o teoría de la gerencia, aplicable a los negocios.

En 1923, en su obra The Philosophy of Management, el “filósofo de la administración” Oliver Sheldon escribía: “La organización es la formación de una máquina efectiva; la gerencia, de un ejecutivo efectivo; la administración determina la organización; la gerencia la utiliza. La administración define el objetivo; la gerencia trabaja para conseguirlo. La organización es la máquina de la gerencia en su logro de los fines fijados por la administración”.

Hoy se da cierta identificación de conceptos, una hibridación de términos, entre el gerente y el ejecutivo. Éste último empezó, más bien, con indicar a los gerentes intermedios, de área, los que “ejecutan” una tarea específica, con cierto nivel de autonomía y control de recursos, dentro del plan estratégico del administrador de empresa o del gerente general. Entre ejecutivos, hay de altos y de bajos, pero para la RAE es “la persona que forma parte de una comisión ejecutiva o que desempeña un cargo de alta dirección en una empresa”, lo que deja cierto espacio para interpretaciones que lo ven como a un administrador de una empresa o gerente de diferentes niveles jerárquicos. En fin, éste fue una pequeña excursión semántica, bastante especulativa, pero quizás no sea sólo cuestión de palabras. De Twitter @FabrizioLorusso web Am. Economía

Tabla final y definitiva. Síntesis de raíces etimológicas.

MBA latinoamericano: un poco de historia

MBA is not NBA. (Columna de América Economía). A mediados del siglo pasado, cuando la administración de negocios se estaba fortaleciendo como disciplina académica, Europa Occidental y Estados Unidos gozaron de una relativa estabilidad económica y política que justificó la rentabilidad de los proyectos de investigación a largo plazo. En América Latina, con las mayores turbulencias económicas, las dictaduras y los periodos de hiperinflación, las universidades no se dieron el lujo de invertir demasiado para las necesidades educativas y docentes de sus sociedades: los programas de ingeniería y economía fueron quizás las excepciones.

Los primeros MBA en América Latina habían sido creados en departamentos universitarios específicos con cierto nivel de autonomía o, más comúnmente, en forma de escuelas de negocios, apoyadas en acuerdos entre los gobiernos de los Estados Unidos y los países del subcontinente.

En 1958, la Fundación Getulio Vargas lanzó su “Curso de Pós-graduação em Administração de Empresas” en San Paulo, Brasil, que puede ser considerado como el primer MBA abierto en la región. Para ese entonces, del otro lado del Océano Atlántico, estaba empezando el primer programa MBA de la Europa continental (INSEAD, 1959) (1).

En 1963, se creó la ESAN, (Escuela de Administración de Negocios para Graduados) en Lima, Peru y su desarrollo inicial se relacionón con la Business School of Stanford University, California. En 1964, nace la EGADE (Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas) del Tec de Monterrey. Ese mismo año se fundó INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas), por iniciativa de seis naciones centroamericanas (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá) y del sector privado local, con una supervisión técnica y apoyo en la enseñanza de la Harvard Business School.

El desarrollo de la iniciativa INCAE recibió su empuje inicial tras el viaje de J. F. Kennedy, Presidente de Estados Unidos, en 1963 a Centroamérica para promover la política y los financiamientos de la Alianza para el Progreso como freno a la avanzada del “comunismo” y la revolución cubana en la región. Su primer MBA (“Maestría en Administración de Empresas”) fue lanzado en 1967 (2). El IPADE (Instituto Panamericano de Administración de Empresas) nace en 1967 y está ligada a la red del Opus Dei.

También sigue el método de casos de Harvard y precede la fundación de la Universidad Panamericana en la que ahora está incorporada. La escuela de negocios del Instituto Tecnológico Autónomo de México en el campus de Santa Teresa inicia actividades en 1973, basándose en una larga tradición institucional de enseñanza de la economía, la matemática y la econometría, es decir, un enfoque cercano a la escuela de Chicago, a Stanford y menos al método de casos.

La evolución de la ciencia económica bajo el liderazgo de Estados Unidos ha cambiado el perfil del economista profesional en el lapso de tres o cuatro décadas con la fijación y homologación internacional de una ciencia más matemática, empírica, técnica y menos “social” o política, por lo cual se marcó una división neta entre disciplinas y se subordinó la política a la economía (3).

El conocimiento administrativo y empresarial, dentro de la influencia científica y académica estadounidense hacia el exterior, actúa en un nivel “micro”, que gotea en los ganglios de la sociedad (empresas, pública administración, familias, individuos). Sin embargo, se acompaña de un modelo cultural y formativo que tiene sus referentes “macro” en la política “grande” de apertura y liberalización, en la tecnocracia y en las disciplinas económicas más “duras”.

El nivel “micro” (administrativo – empresarial), con sus peculiaridades regionales, sus valores, aportaciones y límites, resulta ser el menos estudiado en la perspectiva latinoamericanista, aunque quizás sea el más determinante en la difusión y en la readaptación local en la sociedad de la llamada “revolución silenciosa”(4), es decir, la progresiva penetración de la economía, las lógicas y las mentalidades de mercado en la región que ha recibido un gran empuje, indudablemente, tras la crisis de la deuda en muchos países después de 1982.

Con la creciente internacionalización de sociedades, negocios y economías, de la mano con la mayor atención hacia el comercio y las empresas, las escuelas latinoamericanas han aumentado sus inversiones y, consecuentemente, han estado entrando al campo de la producción de teorías propias que, sin embargo, se han centrado en enfoques más comparativos o “prestados” que realmente innovadores, con respecto al conocimiento generado en los países más industrializados y los centros académicos de referencia para las B-Schools y sus facultades.

Las escuelas más avanzadas en la investigación están entre la elaboración de casos basados en las realidades latinoamericanas (y no simplemente en la reproducción de casos del extranjero) y una verdadera sistematización del conocimiento para construir un record empírico de evidencias locales y subregionales útiles a la comprensión de las diferencias con otros mercados, con su funcionamiento y sus variables culturales.

La esperanza de un desarrollo acelerado de la economía regional, acompañado por el de la academia especializada, dejaría un espacio para el florecimiento de teorías y contribuciones que, en futuro, pueden anticipar tendencias y estudios para otras naciones en vías de desarrollo, ya que se ha reconocido que la investigación en América Latina proporciona miradas vitales no sólo para esta región sino para otras como Europa del Este, Asia y Africa (5).

Notas.
(1) Hedmo, Tina, Sahlin-Andersson, Kerstin y Wedlin Linda, The Emergence of a European Regulatory Field of Management Education – Standardizing Through Accreditation, Ranking and Guidelines, SCORE (Stockholm Center for Organizational Research), Stockholm University, 2001; Philipp, Alan. Bringing Business Education to Europe, Ambassador, Julio/Agosto 2000.
(2) Artavia, Roberto, Cabot Lodge George et al. INCAE – Latin America’s Premier Graduate School of Management, INCAE, Alajuela, Costa Rica, 2001.
(3) Meldolesi, Luca. En búsqueda de lo posible. El sorprendente mundo de Albert O. Hirshman, Fondo de Cultura Económica, México, 1997, p. 59.
(4) Green, Duncan. “Silent Revolution. The Rise and Crises of Market Economics in Latin America” (II ed.), Monthly Review Press, Nueva York, 2003.
(5) Ramos, Carlos. “The Development of MBAs and Business Schools in Latin America”, Business Leadership Review, Vol. 1, núm. 2, Association of MBAs, Julio de 2004, p. 3.

La fuerza de las ideas. América Economía

Desde América Economía. F.L. En su teoría general del interés, el empleo y el dinero, el economista J.M. Keynes destacaba que “las ideas de los economistas y los filósofos políticos, tanto correctas como equivocadas, son más poderosas de lo que se piensa comúnmente. Por cierto el mundo es regulado por pocas cosas más. Los hombres prácticos, quienes creen ser casi exentos de cualquier influencia intelectual, normalmente son los esclavos de algún economista finado. Los hombres locos en el poder, quienes oyen voces en el aire, van purificando sus ansias con algún escribano académico de unos años atrás. Estoy seguro de que el poder de intereses personales es enormemente exagerado si se compara con la gradual invasión de las ideas”. Ya en 1971, el académico estadounidense Joseph Nye jr. publicó un artículo titulado, en inglés, “Transnational Relations and World Politics” (“Relaciones transnacionales y política mundial”), en el cual abogaba en favor de un papel mayor de las organizaciones internacionales en las relaciones mundiales.

En 1977, Nye, junto a Robert Keohane, escribió un libro, “Power and Interdependence” (“Poder e interdependencia”), el cual completaría la elaboración de un enfoque que hace hincapié en las escasas posibilidades de una guerra constante entre los Estados en un mundo cada vez más entrelazado. Por ello, se preveía una progresiva convergencia y condivisión de valores, instituciones, organizaciones e intereses en la arena internacional lo cual habría de caracterizar también las décadas posteriores.

Finalmente, la idea de “poder blando” se popularizó, sobre todo en Estados Unidos y Europa, a partir de los años noventa en las disciplinas de las relaciones internacionales, la geopolítica e incluso en el lenguaje periodístico y político, en particular el estadounidense, y tiene como referencia los trabajos del mismo Joseph Nye, director de la Kennedy School of Government de Harvard y ex director del National Intelligence Council de Estados Unidos, quien publicó su primera síntesis sobre el “poder blando” y sus interacciones con el ya noto “poder duro” en 1990 con “Bound to Lead: The Changing Nature of American Power”.

El autor señala los origines de esta idea en lo que Bachrach y Baratz en 1963 habían llamado “la otra cara del poder”, refiriéndose al que Nye bautizaría como “soft power o poder blando”, es decir, uno de los elementos que permiten el ejercicio pleno de alguna forma de poder, es decir, hace que otro agente actúe según patrones deseados y favorables al actor que lo instrumenta. La publicación del libro se consideró como una respuesta a las más pesimistas profecías de algunos autores como Paul Kennedy quien, en su notorio libro “The Rise and Fall of Great Powers” (El surgimiento y el declino de las grandes potencias de 1987) había previsto el repentino fin de la hegemonía estadounidense una vez ganada la Guerra fría.

Kennedy sostenía que, sin un grande enemigo, los intereses y tareas globales de Estados Unidos serían más difíciles de legitimar y justificar política y económicamente. Nye opina que “Si un Estado puede hacer que su poder se legitime ante los ojos de los demás, encontrará una menor resistencia hacia sus objetivos. Si su cultura e ideología resultan atractivas, los otros serán más propensos a seguirlo. En fin, la universalidad de la cultura de un país y su habilidad para establecer un conjunto de reglas e instituciones favorables que gobiernen las áreas de la actividad internacional, son fuentes fundamentales de poder”.

Hay dos aspectos profundamente relacionados entre sí que son componentes fundamentales de los flujos de soft power atribuibles a los Estados Unidos: (a) la configuración de las sabidurías convencionales sobre el desarrollo y las políticas más adecuadas, las que vienen adquiriendo una aceptación general en el mundo político y en la opinión pública sin tener una eficacia empírica universal comprobada; (b) la influencia académica y educativa, sobre todo al nivel de los estudios universitarios y de posgrado tanto en las escuelas latinoamericanas de negocios como en los mismos EE.UU., que han ido formando a una clase de tecnócratas latinoamericanos y una generación de empresarios y administradores (públicos y privados) con cierta forma mentis común, derivada, en alguna medida, del modo norteamericano de entender los negocios, el mercado y la sociedad.

El conjunto de estos enfoques o visiones del mundo en las disciplinas económicas y empresariales se ha tornado determinante, también en un nivel “macro”, para el manejo de las políticas de reajuste estructural y negociación internacional de la deuda después de la crisis de 1982 y, asimismo, para el cambio social relacionado con el crecimiento de la economía de mercado y la interdependencia internacional. De ahí, arranca la idea del MBA como artefacto o producto cultural de cuño norteamericano que va difundiendo en el mundo las prácticas y teorías de los negocios, lo que constituye un marco interesante para entender de donde venimos y hacia donde vamos como docentes y aprehendientes en estos temas.

La ciudad que pretende salvar a Honduras

No tiene aún nombre ni lugar, pero ya es un proyecto aceptado: Atraer inversiones, empresas y ejecutivos, a través de la creación de una urbe modelo, tan modelo, que no parecerá hondureña. ¿Es posible gestionar una ciudad así?   Autor: Daniela Arce

Tendrá alrededor de 33 kilómetros cuadrados y pretende convertirse en la solución a todos los problemas de índole urbana que afectan la competitividad y la atracción de inversiones de uno de los países más caóticos de América Latina.

Pese a que no tiene aún un lugar específico, lo más probable es que sea en el Municipio de Trujillo, en la costa Caribe, la idea es fundar una mini ciudad dentro de Honduras, pero sin los problemas de Honduras.

Se trata de una ciudad charter o ciudad modelo, donde imperarán reglas especiales, que atraerán empresas y ejecutivos, quienes vivirán ahí inmunes a los problemas de empleo, educación, salud y seguridad que afectan a este país. Será –según sus promotores– una ciudad libre, donde circulará la inversión, el dólar, el euro y la lempira, la moneda hondureña, sin restricciones.

No. No se trata de un estado febril, sino de uno de los proyectos más relevantes del presidente hondureño, Porfirio Lobo, quien ya consiguió el apoyo del Congreso para crear Regiones Especiales de Desarrollo, en un formato muy similar al que se aplicó en la lejana China con la creación de Zonas Económicas Especiales o en menor escala, Panamá, con zonas industriales en las que simplemente las reglas son otras.

¿Le hace sentido? O visto de otro modo, si su empresa le asignara como destino la nueva ciudad charter en Honduras ¿tomaría la aventura?

El economista estadounidense Paul Romer cree que muchos lo harían, pues es quien ideó esta fórmula de solución para países pobres como Honduras u otros del África, que de todos modos no reciben mayores inversiones y proyectos. Según él, mediante leyes y reglas económicas independientes del gobierno de turno, se puede desarrollar una urbe administrada con criterios de país desarrollado. Romer argumenta que este mecanismo funciona, porque son las normas mal aplicadas las que fomentan la pobreza, y que puede mejorar a través de reglas eficientes que favorezcan un clima que fomente el crecimiento económico.

“Estas urbes surgen generalmente por dos razones. Primero para definir una cierta zona con características únicas o especiales, distintas al resto de una ciudad; segundo, porque da la posibilidad de determinar una zona de planificación urbana, es decir, en determinar la manera en cómo se construye diferente, dando respuesta a ciertas demandas y que pueda concentrar infraestructuras adecuadas”, explica Luis Valenzuela, director del Centro de Inteligencia Territorial, UAI.

Si bien para el actual gobierno de Honduras parte de la solución a sus problemas económicos es abrirse a la posibilidad de la fundación, por el momento, de una ciudad modelo -luego podrían multiplicarse, por ejemplo en Amapala, en la costa Pacífico-, reforzando el planteamiento de Romer, no significa que todos los países bajo problemas similares o más complejos, necesiten o puedan crear territorios bajo estatutos anexos.

Fotografía:Irum Shahid, http://www.sxc.hu

Para Valenzuela “este sistema se ha dado en países de gran potencial económico como China, pero no en uno de las características de Honduras”. Sin embargo, reconoce que podría ser un “golpe estratégico de desarrollo”, pues hay una visión para un salto cuantitativo. “No existe un modelo político o económico en que uno pudiera decir que de aquí saldrá o no una ciudad modelo, habrá que ver”, dice.

Por ahora Lobo defiende su proyecto estimando que se trataría de un espacio en el que sin tener nada en ese sitio, agentes extranjeros construirán edificios y compañías, tal como sucedió durante la administración británica de Hong Kong, en medio de la China de Mao.

Éxito no asegurado

En el informe “Desarrollo Mundial: Una Nueva Geografía Económica”, elaborado por el Banco Mundial en 2009, se analizan algunas iniciativas de territorios bajo regímenes especiales, con mayor y menor éxito, como el caso del fracaso de la Egipto y el éxito en China.

En el caso del país árabe, entre 1974 y 1975, como una manifestación del compromiso político de conquistar el desierto y asegurar un crecimiento sostenible, se crearon grandes zonas industriales y se otorgaron generosos incentivos tributarios al sector privado. La tierra era virtualmente gratis. Primero se construyeron seis pueblos, cada uno con una propia base industrial, y luego a mediado de los 80′ se lanzó el programa para crear nueve asentamientos alrededor de El Cairo. En una tercera oportunidad se incluyeron ciudades gemelas cercanas a capitales provinciales.

Nada de eso prosperó conforme a las expectativas.

En el informe se explica que “las urbes cercanas a El Cairo han atraído negocios y gente, pero en menor número de lo previsto. Las ciudades distantes continúan siendo no atractivas para la mano de obra calificada debido a la falta de servicios y enlaces de transporte. Las nuevas ciudades no tienen más de un millón de habitantes (1% de la población de Egipto) en comparación con los 5 millones establecidos por el programa para 2005”.

A su vez, en el caso de China, se menciona a Shenzhen como primera zona especial, la cual experimentó un intenso crecimiento poblacional de 1980 a 2000, aumentando en 60 veces el PIB per cápita. Las razones de ese éxito pasan, explica el informe, por su cercanía a Hong Kong, su conectividad con el interior y con otras ciudades de China, y sus especificidades urbanas.

O sea, estas ciudades prosperan, conforme al potencial de los contextos en que se enclavan y no al revés.

Fabrizio Lorusso, Maestro en Administración de Empresas por la Universidad L. Bocconi de Milán y doctorando en Estudios Latinoamericanos de la Unam, México, afirma que aunque el proyecto hondureño tenga buenos resultados, son pocos los que se beneficiarían a corto plazo de esto. “Crear un “paraíso” en el medio de un territorio inhóspito plantea también otras exclusiones; además, los únicos en tener acceso a los supuestos beneficios de la ciudad charter serían los hondureños más calificados, nadie más, y los otros esperarían unas décadas, quizás, en ver algún beneficio concreto”, opina.

También la creación de una ciudad charter en Honduras plantea dudas respecto a la calidad de la inversión extranjera, atraída por ambientes desregulados. Probablemente esto no impactará en las relaciones laborales, pues –según Valenzuela– las compañías interesadas llegarán intentando atraer y retener buenos trabajadores y ejecutivos, y además porque detrás “probablemente habrá voluntad política para una buena administración de justicia”, dice Víctor Tomas, abogado empresarial argentino. Sin embargo, nada de eso asegura que esos puestos de trabajo serán perdurables, pues la desregulación puede llegar a atraer capitales especulativos, al no tener demasiadas barreras para salir de Honduras.

Un Estado dentro del Estado

“Tengo la impresión de que es difícil incentivar en un territorio arbitrariamente nuevas reglas, distintas a las del país de procedencia. Porque las reglas del juego no son cosas abstractas, no tienen vida por sí mismas, sino que son consecuencias de la cultura, la política, y las maneras en que se desarrolla el ejercicio del poder. Cuesta pensar que alguien podría crear arbitrariamente un contexto ideal para favorecer el empleo, la producción y la alta competitividad para el desarrollo económico”, explica el argentino Pablo Trivelli, de la UTDT.

Por su parte, Lorusso cree que una ciudad modelo no es la solución para Honduras. “Va a crear un Estado dentro del Estado, desligado de sus lógicas, ligado a poderes e intereses extranjeros que –sin ser malos de por sí, como afirmaría cierta izquierda–siguen sus intereses, no los de Honduras, que tiene un gobierno débil e incapaz de controlarlos, a diferencia de China”. Para Lorusso el gran desentendido es que Tegucigalpa, la capital hondureña, no es Beijing, así como la ciudad que nazca no será Honk Kong.

Ahora, de todos modos Honduras requiere urgente alguna ciudad con mayor infraestructura y conectividad física, así como de poder de marca, tal como lo revela el Ránking de las Mejores Ciudades de América Latina para hacer negocios de AméricaEconomía, donde en su última versión, Tegucigalpa calificó en el último puesto (37º), siendo esos factores sus principales debilidades.

Por ahora, la ciudad charter hondureña no tiene nombre, pero así y todo, es difícil que escape de las connotaciones del país donde estará enclavada: Honduras, una pequeña república centroamericana, deprimida económicamente, asaltada por una ola de violencia y paria internacional, dado que es junto a Cuba, el único país no aceptado en la OEA, por tener el triste registro de ser el único país latinoamericano que llegó a un régimen político en el siglo XXI a través de un Golpe de Estado.

Gerentes del futuro y MBA

De América Economía (Taak). ¿Qué tipo de background necesita un gerente, entendido como líder y organizador de personas, recursos y estrategias, frente a un futuro cada vez más incierto? Atrapados en una realidad económica y social, cada vez más cambiante y dinámica, tanto el sector educativo como el empresarial tienen que plantearse el problema de los valores y de los rasgos que se requerirán a los gerentes para que mantengan sus conocimientos y sus acciones, por ende, sus negocios competitivos en el mercado. En esta fase de cambios extremos y rápidos, especialmente en América Latina con la apertura de las economías y la revolución de las comunicaciones, lo que queda bastante claro es que nos estamos moviendo hacia un entorno determinado más por las soft skills, las capacidades blandas, que no son representables matemáticamente ni son codificables al 100%.

En ellas, juegan un papel relevante la persona y sus relaciones, pues, el elemento decisivo es la capacidad de interpretar la realidad de manera múltiple y compleja, relacionándose con lo material y lo inmaterial sin discontinuidad: no todo será técnica, el core será una mezcla de arte y profesión.

Otra cuestión sería, entonces, cómo ese bagaje de experiencias, técnicas, intuiciones y sabidurías se pueden codificar y enseñar eficazmente. En este sentido, el MBA ha sido tradicionalmente una gran referencia, aunque no ha estado exento de críticas y rigideces que han comprometido su eficacia real y percibida.

Un punto importante está en tratar de escalar la “torre de marfil” y la impermeabilidad de los programas y fomentar el pluralismo, la apertura y las interacciones, primero, dentro de la academia y, luego, entre la academia y los fenómenos objeto de estudio.

Este “pluralismo académico” sería, por tanto, parte de la solución, aunque, por sí solo, no constituye una garantía para la ampliación de los confines del discurso de la administración y de su comunidad, las cuales pueden volver a caer en el error de crear y afirmar como verdad unos supuestos comúnmente aceptados y unas simplificaciones convenientes.

Otro elemento es la difusión, entre los educadores de nivel superior, sobre todo los MBA, y sus instituciones de referencia, de la conciencia de que no son simplemente unos agentes transmisores de conocimientos y contenidos, sino que una función muy valorada por el mercado: la de ser mecanismos de selección social y, por este conducto, conformadores de las características del gerente del futuro y de una clase socio-profesional definida y en constante evolución.

Bajo este esquema, la recepción e incorporación de los avances científicos y psicométricos en la medición de las prestaciones humanas, de las “potencialidades gerenciales” y de las distintas habilidades e inteligencias humanas, tanto las más útiles en la administración de hoy como las más estratégicas para el futuro, han sido desatendidas casi por completo por los MBA y también por la comunidad académica en su totalidad.

Se han manejado, en cambio, criterios y parámetros fijados por tecnologías preexistentes y raramente cuestionadas. La discusión sobre los líderes del presente y del futuro pasa por el reconocimiento de que los mercados laborales y educativos no han sido mecanismos de juicio y selección adecuados y completos para las habilidades humanas y los resultados gerenciales deseables hoy y en las próximas décadas.

Asimismo, cabe destacar que es importante que las escuelas de negocios consideren una doble perspectiva: tanto la del valor de desarrollo de sus programas como de su valor de selección, a partir de las capacidades (skills) y actitudes (proclivities) que el MBA del futuro aspira a cultivar y de cómo éstas influirán y agregarán valor en las organizaciones en que el nuevo “tomador de decisiones de alto valor agregado” operará.

Normalmente se piensa en los mercados laborales y, en especial, en el mercado del trabajo y del talento para gerentes, como sistemas que, en su conjunto, serían el arbitro de lo que un “buen MBA” debe ser y de su valor (no sólo económico).

Sin embargo, cabe distinguir entre el papel con que este paquete educativo cumple como arbitro y medidor – adjudicador de valor, con las imperfecciones y distorsiones típicas de todo mercado no perfecto – y otro importante papel que, quizás, no pueda cumplir cabalmente. Aludo a la tarea de diseñar y articular los nuevos conceptos y categorías que harán del gerente del futuro un tomador estratégico de decisiones: en este sentido, se trata comprender quelos mercados han sido falibles y meros receptores de conceptos, no forjadores y anticipadores de complejidades.

Este papel lo cubren efectivamente otras categorías de operadores, a los que hace falta referirse para mejorar la educación empresarial, como son los empresarios intelectuales, los visionarios pedagógicos, los innovadores educativos, los académicos del sector y los personajes puente entre el mundo de los negocios, la sociedad y las escuelas.